如今华为手机如日中天，但在当初，任正非是最强烈反对华为做手机的人。

说完华为在全球市场的艰苦打拼，接下来再聊一聊华为另一个利润增长点，那就是华为手机。这个话题很多人都感兴趣，而且围绕着华为手机，确实有很多故事可讲。

如今华为手机如日中天，但在当初，任正非是最强烈反对华为做手机的人。

任正非为什么坚决不造手机呢？因为1998年华为出台了《华为基本法》。《华为基本法》对华为来说就是“宪法”，第一条里便有这样一句话：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

也就是说，华为确立了一个主航道战略，主航道就是做设备供应商，除此之外，什么都不碰。比如华为中间做房地产可以暴发，华为不碰；做互联网可以暴发，华为也不碰；做资本运作也可以暴发，华为还是不碰。

所以任正非说：“华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。”

坚守主航道，专注，极致，像阿甘一样单纯和专注，华为才成为今天的华为。

但是，华为不碰房地产大家可以理解，但是不碰手机大家就无法理解了。

据华为前员工张利华回忆，2002年9月30日，松下和爱立信的手机测试通过了华为的彩信业务。国庆节，张利华去移动营业厅，看到消费者排队上百米，就为抢购一部能收发彩信的手机。当时松下GD88和诺基亚的彩信手机都卖8000多元一部，依然一机难求。

张利华想，华为有这个能力造手机，干吗不造呢？她回去就写报告，建议公司立即做可以支持移动数据增值业务的2.5G和3G的手机终端。

正好这一年10月份北京国际通信展开幕，徐直军等华为领导去北京参展，张利华正好陪同他们。张利华就给这些领导介绍目前通信技术的新趋势，并且把华为要尽快立项做3G手机的材料递给了徐直军。会展过后，徐直军就给张利华发了一条短信，让她马上准备一份正式的手机立项汇报材料，任老板要看。

写材料期间，张利华所在的3G业务小组受邀参加了一次任正非亲自召集的无线产品线讨论会，会上，任正非照例告诉大家畅所欲言。

这个时候，张利华忍不住大声说：“任总，我有一个想法，我们华为要造手机。华为的3G设备只能卖一次，但消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者，华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的市场机会。”

刚才还和蔼可亲的任正非听完这句话，啪啪地拍着桌子说华为不造手机这个事早有定论。所有人都不敢说话了。

张利华至今仍清楚地记得当时凝滞的气氛：“任正非的声音洪亮，他的话一出来，立即就没有人敢吱声了。我当时心想：自己可能要离职了。这件事就卡在这里，成为公司内忌讳的话题。”

那次会议结束以后，张利华倒没有离职。这个姑娘内心很强大，即使离职，也要在离职之前把手机立项的材料做好。

不过，内心更强大的是任正非。当时经过“华为的冬天”，任正非也改变了很多，带头开展自我批评，及时纠正错误，不再固执地坚持己见。每次见到张利华，他不好意思道歉，就笑一笑，用这种方式来缓和关系。

到了2002年年底，徐直军受任正非委托，召开了手机立项讨论会，张利华面向华为高层，从容地做了手机立项的汇报。任正非听完，表情非常平和，缓缓地对当时华为财务副总裁纪平说了两句话。

第一句是：“纪平，拿出10个亿来做手机。”看看，大老板就是厉害，直接拿了10个“小目标”来做这件事。许多人不知道的是，2002年华为处于深冬，公司的净利润也就十个亿，任正非这次真的想好要做手机了，他将这一年的全部净利润押上做预算，放手一搏。

这就是华为令竞争对手胆寒之处，要做一个新产品，华为会押上全部去做，只能成功，不能失败，不像很多公司小打小闹地先小投入试一试，而浅尝辄止的尝试心态往往做不好产品。

第二句话就是：“为什么中兴G**手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”

华为手机历史上如此重要的一次会议，就这么简短。

2003年年初，华为成立了手机事业部，做出的第一部功能机叫D208，开模模具花了26.8万。看到这个数字就知道，模具这么便宜，能造出什么好手机来？任正非看到样机，怒而摔之，说，这破玩意儿真丢华为的人，重新开模，重新生产！

出师不利，是因为对华为来说做手机相当于进入一个陌生的领域，原来是to B的，现在要to C，确实是缺少积累。所以，华为走了一条过渡路线，先给运营商做定制机，积累做低端贴牌功能机的研发。但是这并不符合任正非对华为手机的定位。在任正非心目中，做中高端机型才能在移动智能终端市场展开布局。

2003—2008年，华为手机事业部一直不温不火，就连华为自己的员工也不愿意用华为手机，因为太低端了，以至任正非考虑要把它卖掉。接下来就是我们前面讲过的郑宝用力排众议，说不可以卖掉，如果华为放弃终端，就放弃了华为的未来。

就这样又熬了两三年，华为手机业务还是马马虎虎。任正非一看，这样不行啊，再这样下去的话，整个华为手机事业部非黄不可。于是他拿出了王牌措施——动干部。

2011年，任正非把华为无线事业部的老大余承东调过来主管手机业务。余承东的出现，是华为整个手机事业的拐点。

无线事业部是华为的核心部门，在这个地方待过的人被视为华为的嫡系部队。有人就犯嘀咕，余承东一个搞技术的，空降到手机部门来，能干点儿什么啊？他们没想到，余承东，人称“余大嘴”，特别能说，特别敢说，做人很猛。

没多久，余承东就直接砍掉了华为将近3000万部低端手机和功能机，放弃为运营商做嫁衣，自己开始搞智能手机。这个做法震惊了所有人。大家觉得余承东疯了。

余承东的大胆策略后来得到很多人的赞赏，说华为一举解除了与运营商捆绑的风险，但当时余承东遭受了很多的批评。

安徽人余承东胆子大。他有三个特征，就是性子直、嘴巴大、脸皮厚。据说刚开始入职的时候，他就敢拿别人的座机打给任正非，说：“老板，我发现了一个好东西，叫CDMA。”第二天，总裁办把电话打回来问昨天那个人是干吗的。从这件事来看，余承东挺敢干，绝非等闲之辈。

余承东于1993年加入华为，已经在华为待了二十七年，是地地道道标准的华为人。不过，在2011年之前，他似乎是隐身的，大众根本不知道余承东是干吗的。2011年担任手机部门负责人之后，余承东就变成了“网红余大嘴”，特别善于造势，利用微博等社交媒体吐槽，应该说他是手机界《吐槽大会》的李诞。

他把所有能碰的“瓷”都碰了个遍，比如骂雷军、骂罗永浩，说小米跟华为不在一个层面上，华为的竞争对手不是锤子手机之类的。后来华为手机的两位副总裁倒是先后奔赴了锤子科技，又先后黯然离去。

很多人觉得余承东很有娱乐性，其实他们不知道，这个高调张狂的余承东有一段重要的履历——他带着华为的无线部门征服了欧洲。

华为无线部门的征途史是华为崛起的最重要一段故事。这段历史要追溯到1998年，那时华为的无线部门已经做出了2G的G**设备，投入了16亿元搞研发，但是一直颗粒无收，被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的WCDMA上。

1998年，余承东拉着队伍，搞了一个3G网络项目，投入了40多亿元。2001年产品做出来之后，国内迟迟不发牌照，华为亏损很严重。当时任正非见到无线产品的负责人就经常问：“你们什么时候给我把60亿拿回来？”这搞得无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。就这样，他们被迫走向海外，首先把目光投向香港。

为了在香港首战告捷，华为做出一个惊人之举——花钱买一个订单。香港虽然比较小，但是影响力巨大，如果在香港能拿到单子的话，意义不言而喻。

有一家叫Sunday的香港运营商手上有一个稀缺的WCDMA牌照，为了拿到这家公司的订单，华为做了三件事：第一，借给Sunday5亿港币用来还债；第二，借给Sunday 8.59亿港币，用来买华为设备；第三，斥巨资成为Sunday的第二大股东。就这样，华为顺利地拿到了Sunday的单子，将其作为标杆性案例，向全球客户推广。

2003年年底，华为拿到了第二单——阿联酋电信（Etisalat）的WCDMA 3G订单。紧接着，华为拿到了第三单、第四单。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美元。

真正让华为获得蜕变的是一款叫SingleRAN的产品，这是整个华为研发史上的传奇。2007年，全球固网老大沃达丰希望能够做到由G**向3G的平滑演进。这话听起来很高大上，其实意思就是如何用最便宜的方法，既能保留2G网络，又能提供3G服务。

这里面涉及一个关键技术，叫多载波技术，非常难实现。但是余承东顶住压力拍板，倾尽无线部门全部的力量来满足客户的这个要求。就这样，华为的研发管理系统再次发威，调动了全球顶尖的专家，用了一年多时间，终于攻克了多载波技术，推出了SingleRAN——一体化基站建网理念和解决方案，有效解决运营商多制式建网难题。

SingleRAN是华为历史上一个革命性产品，有了SingleRAN，客户过去的装备不用报废，还能接着用，能省下一大笔钱。这个解决方案几乎横扫欧洲所有运营商，让华为无线产品的收入位居世界第二，逼近当时的爱立信。

在无线部门高歌猛进的助力之下，华为在2011年营收超过2000亿元——当时国内很多企业营收破千亿元就了不起了。2018年华为营收超过7000亿元，2019年营收8588亿元，假以时日，华为营收破万亿不成问题。

在任正非眼里，余承东是一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的人。当年任正非一纸调令，就把余承东调到手机事业部，但是余承东一上台就把3000万部低端机和功能机砍掉了，激起了内部人的强烈反对。

运营商也很讨厌余承东，你上来就砍掉3000万部，我们怎么挣钱？余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大而休克。

即便如此，华为手机业务在欧洲还是被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除了。所以，2012年，华为终端的销量从1.5亿台陡降到1.2亿台，余承东的压力非常大。

这一年恰好是功能机向智能机平滑转换的一年，小米、OPPO、vivo智能手机都在蓬勃兴起。表面上看，华为手机端的问题是供应链、技术和渠道等方面的，但从本质来讲，是华为内在的基因缺乏导致的。因为过去华为在全球的客户就做到几百家，都是to B业务，一家的单子便是几亿元、几十亿元，华为要做手机，就需要把客户从几百家运营商扩展到几十亿消费者，这对华为来说是一个巨大的挑战。

按一般商业规律来说，to B和to C只能二选一，很少有公司能在二者之间平滑切换。比如，IBM专注于to B市场，就把针对消费者的PC业务卖给了联想；三星给消费者带来很多惊喜，但是感动不了讲究性价比的那些低端客户。

余承东认为华为手机一定要在一个可控的业务点上快速突破，建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模，能够盈利。在他的主导下，2012年，华为推出了一款2999元的智能手机P1，又推出一款3999元的D1，以冲击中高端。不料这两款手机都卖不动。一位华为的内部人士说：“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”

任正非对这款D1手机印象特别差，使用样机的过程中频繁死机，以致最后勃然大怒，当众将这部手机摔在了余承东的面前。余承这个时候压力特别大，他也很纳闷，消费者为什么不买账呢？

这几部新手机推出失败，余承东在华为手机领域威信扫地。

大家都觉得余承东滚蛋是早晚的事情，所以有些下属也不听他的话，最后甚至想联合起来把余承东赶走。此外，在对市场和未来趋势的判断上，余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉也产生了严重分歧。

华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。

华为的一位内部人士如此描述两个人的矛盾：“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得进别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”

借着华为手机业务被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除的契机，华为终端事业部的元老们向余承东发难，发起了一场“倒余运动”。

在会议室里看到那几张对自己咬牙切齿的面孔，余承东说：“这事没法干了，要么我走，要么他们走。”

没想到，这场让余承东下课的官司最后闹到了任正非那里，任正非一听就火了。他很清楚这里面的弯弯绕，说：“我告诉你们，余承东是我派过去的，余承东就代表了我，你们不支持余承东的工作就是不支持我。”这句话一说，几个“倒余派”立马垂头丧气了。

“倒余运动”失败后，余承东抓住机会，把这几个“造反派”全部调离了：中国区总裁被调离；副总裁，一名退休，一名调离；还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。同时，余承东招揽了一批自己用着顺手的人，将三星中国区品牌部老大杨柘、渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明招至麾下。从上面这几个人事调整就可以看出，余承东选择的都是经验丰富并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。

在他看来，世道变了，华为手机事业部必须重构思维，消费者意识才是终端团队甚至华为最缺少的东西。

这个时候，余承东基本上是背水一战。人也给你备齐了，还是你想要的人，不配合的人也被调离了，如果再造不出消费者喜欢的手机，那你就没什么理由了。

正在有些人等着看余承东笑话的时候，余承东反向操作，主动对任正非下了军令状：“华为手机三年之内要成为世界领先手机的终端厂商，销售目标一年翻三倍，如果实现不了，我自动下课！”

这被外界视为余承东为了获得内部的最高支持出的一个险招，当时让华为内部的人大吃一惊，说，余承东胆子太大了，真是个大嘴，一年翻三倍，万一实现不了，他走不走。

这就像大家一起中规中矩地打牌，突然进来一个野蛮人，一下把桌子掀了，说，我们不这么玩，重新来一套规则。

除了“余大嘴”，他还有一个内部外号叫“余疯子”，经常会议进行到一半，他就开始对手下咆哮：“你们的脑子是不是进水了？不能把用户体验搞得这么复杂！”

余承东也深知自己的弱点：“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”

任正非充分授权，让余承东大胆去干，余承东也确实是别无选择，只能玩命去干。

他这么一玩命，手下人就倒霉了，日子过得很不舒服。余承东是个工作狂，特别喜欢晚上九、十点以后给研发团队的负责人李小龙打电话，从在公司发动车子开始，一直到车子停到家里的车库，电话才会挂掉。到最后，李小龙连余承东车子发动机的声音都能辨认出来。

经过手机事业部这帮人疯狂地不计代价地玩命干，好消息终于来了。2013年6月，华为在伦敦发布了P6。这是一款中高端手机，外形非常时尚，主打技术创新，全球销量一举超过400万台。

这意味着华为手机开始赚钱了，也标志着余承东“以消费者为中心”的内部变革第一次突破了华为B2B这种级别的管控体系。经过这场标志性的战役，华为高层对华为手机真正有了信心，才同意余承东把原来的产品系列“荣耀”独立成一个品牌。

从这以后，华为的P8、荣耀7和Mate7相继面市，华为实现了多规格多品牌的发展路线。

这个时候，大家就开始夸余承东了，说，一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人，这种周旋的能力、变换的能力、技术的能力和判断市场的能力可见一斑啊。可见，成功了你说啥都对，不成功说啥都不对。

从这以后，华为的消费者业务收入开始逐渐增加。到了2019年，华为的消费者业务收入超过4673亿元。

从消费者来看，余承东的“敢言”与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。华为向来具有低调的企业基因。

任正非自1987年创办华为至今，极少接受媒体的正面采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

相比之下，余承东可以说是一个另类。为了把手机卖得更好，他经常在微博上发各种文章，炮轰天，怒怼地，但是，言多必失，这种“大炮”形象也带来很多麻烦。

2012年，余承东在微博上说华为是国内唯一用全贴合技术的厂商，随即遭到了时任金立副总裁的卢伟冰的反驳：“随便问几个LCD或者TP厂家，就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术。”

同年7月，余承东在接受媒体采访时说，华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。事实上，魅族与OPPO手机早都在华为手机之前采用了这个功能。

有一次，他在微博上写道：“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”结果得罪了一大片人，招致其他部门与同侪的不满与非议。

有时候余承东“大嘴”搂不住了，扬言要灭了三星、打死苹果，搞得任正非后来在一封内部邮件中专门指出，“灭了三星、灭了苹果”之类的话，无论是在公开场合，还是在私下场合，一次都不能讲，谁讲一次就罚100元！

跟其他企业家相比，余承东更像一个营销男、市场男，有能力，但是不擅长经营关系。这是他最大的弱项。好在有任正非，任正非一直是余承东的最大保护者，给他挡过很多箭，所以余承东不止一次地在公开场合对任正非表示感谢。如果没有任正非居中调停，没有任正非的宽容，余承东很难渡过那么多难关。

余承东和任正非的关系，一度被外界称为一将一帅的完美配合。

余承东的成功说明他身上最有价值的不是技术能力，而是在一家技术导向的公司里善于推进互联网战略，能把产品营销迅速推向品牌化。在这种前赴后继的残酷战争中，他始终无所畏惧。

余承东在江湖上最有名的三句话就是：“小米从来都不是华为的竞争对手。”“华为要赶上苹果。”“我个子不高，但是我是玩命的那种，打到满脸是血也要继续打。”

从某种意义上来说，玩命战斗、勇于挑战的余承东代表了任正非的一级敢死队。

他还讲述过任正非关于华为手机业务的一个故事：“以前任总讽刺我：‘余承东说产品做得很好，我认为有差距，虽然我用的华为产品，但是我的家属都不用华为产品，他们都用iPhone。’现在任总的家属，妻子和孩子都用华为手机。”

这让余承东深受鼓舞。另外华为手机还有一个特点：在海外的售价比在中国大陆贵。这一点和很多厂商的产品价格策略相反，我们见过很多中国产品都是在大陆卖得贵，在海外卖得便宜。所以大家都觉得华为真是良心厂商。

余承东和他的团队靠这种以命相搏的玩法，靠华为的狼性精神，慢慢地把华为手机真正做到了世界前二。2015年，华为手机销量首次突破1亿台，2016年1.4亿台，2017年1.53亿台，2018年2.06亿台，2019年超过2.4亿台。据英国一家研究机构的报告，2019年，华为手机在中国智能手机市场以38.5%的市场份额稳居首位，第二位到第五位是OPPO（17.8%）、vivo（17.0%）、小米（10.5%）、苹果（7.5%）。

在华为2019年财报中，消费者业务营收超过4673亿元，占据华为2019年总营收的54.4%，同比增长34%，是华为第一大营收来源。